6月17日，商周舉辦《圓桌趨勢論壇》，這是解封之後，台灣最大一場後疫情時代的趨勢討論聚會。
這場包含橫跨電商、零售、百貨、飯店、旅遊、電信產業的CEO聚會中，大家都提到，疫情正讓全通路連結的時代加速發生。面對越多變的環境，看清自己，變得至為關鍵。
超過1千家店鋪的全聯，這次從實體跨入線上通路，想的不是如何複製電商模式，而是先回過頭審視客戶需要什麼。
全聯副董事長謝健南分析，全聯先從支付開始，因為收銀人員不夠，導致大家常要支援收銀，這是消費者的最大痛點。全聯先從優化數位服務這裡切入，目前擁有650萬個會員，接下來，在年底，就會推出實體電商服務，顧客可以線上下單，以便宜的價格大量購買，需要時再到店內取貨，讓全聯變成顧客的冰箱。
他說，全聯有超過1千家店、8成店鋪與顧客車程約10分鐘，已形成網絡效應，比電商的倉庫分布更密集。
看清楚自己，一個企業就會有所為、有所不為。比如，全聯就不會全力去推動線上電商、送貨到家，因為物流成本會高，而且，實體店確實沒有如電商這麼多的品項數。他說，單看品項選擇，全聯約1萬、Momo有上百萬種，兩者相差100倍，「我要補那99倍，對我來講是災難。」謝健南說。
Momo富邦媒體科技總經理谷元宏也認為，轉型全通路，要先問自己兩個問題：客戶到底要什麼？你有能力做什麼？
想清定位後，接下來就是比速度。晶華國際酒店集團董事長潘思亮說，速度，是很重要的，疫情期間3個月，他們推出的專案數量，是過去10年的總和，「完全是看速度。」
新光三越也在疫情期間的短短45天內，上線5個新專案，「這不是最完美的呈現，但我們在疫情間學到速度。」新光三越副總經理吳昕昌說。
「這有賴上面的決心，」吳昕昌說，他們的轉型從領導由上往下貫徹，總經理吳昕陽不只帶著組織往前衝，更親自參與新專案。
潘思亮看到，分工合作的年代已消失，接下來要靠「共同創造」。他解釋，分工合作是這邊先做完、交給下一個人，中間很容易有溝通斷層與責任推諉，但若把大家聚在一起共同創作，誰也躲不了誰。
謝健南也建議，公司最好成立專案小組做數位轉型，從各部門找菁英人才加入，更容易從公司最佳化角度看流程，「部門最佳化不等於公司最佳化，要達到公司最佳化，部門要最適化。」謝健南說。
他還提醒一件事，高階主管可以表達決心，但不要過度插手干預，因為往往「問題出在前三排，決策錯在司令台」。若有必要，找外面的專家進入合作，也能幫助促成內部共識。
轉型最難的是，如何讓員工動起來？潘思亮建議：適時善用利潤中心制。這是他進入晶華的首份工作：把台塑的管理方式引入服務業。
意思是，每個單位都當作是獨立公司經營，把經理看成總經理，營運上完全授權，部門間的合作也完全按照市場機制。例如，飯店內的點心坊如果做得比外面貴又不夠好吃，其他部門可選擇跟外面買，不一定要對內採購。
目前，光是台北晶華酒店裡，就有20個利潤中心，總部內則有5個，連負責公司維運的公關部門也得跟著市場化。
這次疫情，讓大家數位轉型的速度加快，至於未來消費市場會如何呢？台灣大哥大總經理林之晨提出當5G來臨，下載速度會讓萬物相連，未來也要懂得賣東西給機器人。
在這場聚會中，大家也提到最關鍵的Z世代。全球逾20億人口的Z世代（指1995年後出生者）已經是最大消費族群，奧沃市場趨勢顧問共同創辦人林宛瑩觀察，對生活在物資充裕年代的Z世代來講，日常小確幸就是他們的必需品。
要跟他們做生意，KKday創辦人暨執行長陳明明觀察，要在產品內賦予年輕人關注的普世價值。比如在泰國，他們不推和保育理念不符的騎大象行程，而是推餵食大象。
91App董事長何英圻則提醒，Z世代也正進入職場，要善用前，你得先提出自己的企業價值，然後找認同價值的人參與隊伍。過程中，不用一味迎合，但若有人願意站出來承接大任，就大膽給予舞台。比如他們今年雙11小組召集人，是一位年僅28歲的工程師。
凡事，別先忙著想戰略與戰術，而是回到根本，認清自己是誰，能帶給客人什麼價值，我們才可能走出一條，跟他人完全不同的路。
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6大產業CEO看解封後最大趨勢 疫後全通路怎樣做才成功？ 全聯、Momo、晶華跨界教戰 - 經濟日報
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